科技公司那些很酷的人才管理方案真的好用吗?

科技公司那些很酷的人才管理方案真的好用吗?

图片来源@视觉中国

文丨Helen

无论是在传统大企业还是新型初创企业,人才管理都一直个热门话题。随着现代管理思维的不断演进和各种创新尝试的日益增加,有效的人才管理方案在最大化人才价值、优化人力资源及提升生产力上的作用已经成为一种共识。根据麦肯锡的调查,拥有良好人才管理计划的公司也更在市场上更具商业竞争力。

关于现代人才管理的理论分析已经汗牛充栋,细致涵盖人才获取到继任计划的每一步。所以这篇文章笔者想讨论的既不是像数字化招聘、劳动力数据分析这样的趋势,也不是像扁平化管理、DEI这样的策略,而是想聊一聊笔者在欧洲科技公司里经历过、看见过或听说过的一些有趣的人才管理实践,以及亲历者们相应的体验和反馈。

工作弹性

新冠疫情带来的最剧烈的变化就是工作弹性增加。然而,因疫情改变的却不仅是工作方式及工作文化,还有我们对日常工作生活的思考。

1.不限地点

曾几何时,远程办公或不限地点的办公政策仅在个别先锋公司存在,并被当作一项特殊的员工福利,由于相对少见,这类政策在招聘中也对吸引人才起到了积极的作用。但过去两年的疫情则彻底改变了这一格局。在欧洲,大多办公室工作几乎在一夜之间改为在家办公,而科技也在这一改变中发挥了重要作用:如在线交流(例如 slack)在线会议(例如zoom)、在线头脑风暴(例如 miro)、在线计划(例如 trello)、在线项目管理(例如 Asana)等,几乎涵盖了线下团队协作所需要的所有功能。

效率,是大家对远程工作的主要顾虑,近两年关于这一主题的研究也林林总总。让人欣慰的是,绝大多数报告都表明远程工作的政策一定程度上提高了生产力,并减少了职业倦怠。 Catalyst 进行的一项研究还指出,远程工作提高了 63%的创新力,75%的工作投入程度,以及 68%的企业向心力。基于积极的反馈,越来越多公司宣布了疫情后永久或半永久的远程工作计划,包括 FacebookAirbnb。而当在家办公越来越成为了一种常态,更有公司决定进一步完全转向“远程优先”的管理模式,并开始享受跨地域招聘的益处,一定程度上也消除了本地人才短缺的限制。

但另一方面,也有许多人强调了与团队线下交流合作的必要性,以及每天通勤给生活与工作之间定义的界限感,很多管理层也指出了在远程工作下进行公司文化建设的难度。因此,针对疫情之后的工作模式,大多数人仍然支持(82%,根据Gartner一项调查)将办公室办公作为常态,并允许一定时间的不限地点办公以供灵活选择。

2.不限时间

与工作地点相比,工作时间似乎一直都享有更大的灵活性,尤其是在科技公司。只要你每天工作 8 小时或每周工作 40 小时,许多公司都不会硬性规定员工如何分配自己工作时间。除了大致从上午 9 点到下午 6 点这种常规作息外,许多程序员其实早上7 点就到公司了,而一些负责美国业务的团队都会更晚才来。笔者个人也曾经有 2 个月的时间是从下午 1 点工作到 晚上9 点,为了用早上的时间去参加德语课程。

不限时间的灵活性充分尊重了每个人的不同需求,或是因为家庭、或是因为个人日程,或者仅仅是因为每个人不同的习惯。不能否认工作时间的差异偶尔还是会造成沟通上的延迟,但一位与我共事过的经理对此提出过一个强有力的论点:灵活的工作时间不是无条件的,而是始终以与团队达成一致并完成任务为前提的。如果做不到,那是能力的问题,而不是工作时间的问题。实际上,公司从不追踪每个人的工作时间,这是对员工充分的信任。而员工也都是成年人,我们应该有能力安排好自己的日程去履行我们的职责。

另一种灵活性体现在工作时间的长短。有些公司的做法是,在每个季度或每个半年开始前,都允许员工自己调整每周工作时间的长短,从 28 小时到每周 40 小时不等。这个方案大大便利了那些决定在某个时间段参加专业考试、读在职MBA或想要开始自己创业项目的人。说到这儿,你可能会争辩说这会造成人才流失,是,但同时,提高员工的创业精神也正是许多科技公司正在尝试做的事情,笔者将在后文中详细讨论。

3. 工作生活的平衡

不限的工作地点和工作时间都是雇主为了帮助员工更好地平衡工作与生活的尝试,这也是疫情期间员工最迫切的需求。从雇主的角度来看,当人才开始重新调试生活的重点,而薪水也不再是最有力的筹码时,人才管理最有力的武器就是同理心。

很多科技公司都是关注工作与生活平衡的先驱,远早于疫情来袭。提供工作弹性,提供慷慨的休假政策(例如无限假期、夏季星期五)、提供健身房和心理健康辅导(例如咨询、冥想、营养课程)等等。表面上,它可以防止职业倦怠并提高员工满意度。而底层的商业逻辑则是因此直接带来的企业竞争力。

个人发展

有效的人才管理战略并不局限于薪酬和福利,还包括长期微调改善员工体验的其他方面,个人发展就是最关键的一环。

1. 自主学习

提供专业培训已成为全球几乎所有公司的普遍做法。而某些对专业证书有直接需求的行业,学费报销也很常见,例如投资银行或咨询报销员工CFA费用。近年来,随着 Coassemble、Trainual、LinkedIn Learning 等平台的快速发展,许多雇主开始启用这些在线培训工具以帮助员工的实现自我学习、提高个人能力,公司也能受益于整体提高的生产力,同时为内部人员流动做好储备。

员工可以根据自己最感兴趣的课题来制定学习计划,从写代码到数据分析,从谈判到沟通,从人力资源到财务,从业务管理到领导技能……不同于以往要被分配参加某些培训,员工可以更自主地选择最适合自己的课程,并对自己的选择负责。目前在许多行业面临转型之际,学习和提升对员工尤为重要。以汽车行业为例,由于竞争逐渐从硬件工程转向软件开发,人才结构也在自然地发生变化,此时积极性强的员工就能借此机会学习新的技能以快速适应变化和满足需求。这种转型实际上发生在每个行业,研究表明,由于自动化和人工智能等技术,到 2030 年将有 10 亿个工作岗位,约全世界1/3的劳动力面临转型。提供学习机会无疑是在帮助员工建立更加可持续的职业发展道路。

理想总是丰满的,但现实中自学资源其实很难物尽其用。由于这类计划是完全自主的,因此有些员工甚至从未参加过任何课程。而也有很多人表示,由于平常时间有限、工作量大,他们也很难完成他们想要学习的所有课程。

2. 互相学习

互相学习的文化是笔者在遇到的所有科技公司中均有实行的,鉴于员工多元化的专业知识和经验,最简单的做法是鼓励内部分享,正如我们“三人行必走我师”的逻辑。分享的可以是与工作直接相关的风险投资流程、市场研究集群、python基础知识等,也可以是更为休闲的话题比如私下开发的搞笑游戏、攀登珠峰的经验、斋月文化等……这种做法有助于员工的相互了解,增加团队参与感,并为公司找到借调所需的人才。

另一种互相学习植入了导师的概念。笔者见过的导师计划有两种不同的类型:一种是用于技能学习的,另一种是用于职业发展的。前者是,员工可以将公司内的任何同事作为他们打算发展的技能的临时导师,例如平面设计或网络营销。而后者,则是更系统的由一个导师负责长期指导一个或几个员工。导师需要与被指导者建立信任,通过开放的沟通了解他们的兴趣所在和工作满意度,并为他们进一步的职业发展提供建议或资源。导师通常是公司的更有经验的员工,也不一定是员工的直属上司或经理,或者说还需要尽量避免由直属上司作为导师的情况。

虽然导师的个人能力和配对的科学性还存在着不少不确定,但对这种长期的导师实践,笔者仍然得到了很多积极的反馈:“当我遇到团队问题时,有前辈可以交谈并给我意见对我非常有帮助’; “无论我目前在什么岗位,有人愿意不带偏见地倾听我对职业目标的真实想法很重要”; “我获得了许多有用的资源和信息来学习我需要的技能”;“它为我提供了对同一个问题来自不同工作职能的另一个视角”。然而,实施这种做法对公司内的信任文化有超高的要求。你可能会认为没人会选择他们的直属上司作为他们的导师以避免利益冲突,因为他们可能会在完全诚实的同时触及到敏感话题或产生负面印象。但有趣的是,一些很有个人魅力的经理却是他团队成员最受欢迎的导师选择。

3. 反馈机制

除了持续的个人发展,公平和结构化的反馈机制是完成闭环重要组成部分,也是指导持续的职业发展的关键步骤。如果你曾经在 Scrum 团队工作过就很容易理解,反馈机制就如同一个retrospective会议:庆祝成就,失败中吸取教训,从而不断地改进。

许多公司都会执行半年度或年度个人评估,这里笔者想强调的是,只有全面和公正的评估才能发挥积极作用。它不应该仅仅关注业务绩效,也不应该仅来自个别人。一个很好的实践是“360度评估”(360 performance review),它允许与你一起紧密工作过所有同事,从沟通、创造力、团队合作、领导力等各个方面对你进行定量和定性的评估,最后每位员工都将收到关于自己每个技能的综合评分和详细评论。由于集合人数众多(通常20人左右)类别全面,它对每个受评者的优势和劣势的评估也都会相对客观。收到负面反馈怎么办?当然受打击!但反馈越客观,情绪上的打击就会越轻,反而对个人发展越有用。至少笔者个人因为这样的反馈进步了很多。

此外,反馈机制也是雇主一个有效实施人才保留的工具,因为它可以更准确地洞察每个员工对组织的价值,使雇主能够对个人给予准确的认可,并确定每个员工的特殊优势,从??而实现更快的内部流动、人才分配和团队部署。而在面临升职或调薪这些决定时,如果决定是基于全面和公正的评估,那也无疑会更有说服力。

创业精神

如前所述,鼓励员工启动自己的项目对于留住人才是有一定风险的,因为随着项目越来越成熟,这些能力强的员工就可能会离开。然而,是否采取鼓励创业的方案也要与特定的公司价值保持一致,取决于公司想要建立什么样的品牌形象,以及想要吸引什么样的人才。

1.鼓励创新

鼓励创新的范围可以小到的鼓励创新思维,也可以大到支持独立创业。鼓励创新思维在科技公司算是基本操作:采用激发灵感的办公空间设计、安装诸如桌上足球之类的娱乐设施或定期举办内部黑客马拉松等等。进一步,公司也会支持员工启动自己的项目。谷歌 20% 时间规则(20 percent time rule)就是一个很好的例子,它鼓励员工在他们日常工作以外,花 20% 的时间去做他们认为对公司有益的其他项目。

而如果更进一步,公司想要真正的为员工独立创业赋能,需要的则是更多的政策支持甚至资源投入。公司的内部创业计划可以看作一种为员工独立创业赋能的实践,员工可以利用他们的正常工作时间将自己的想法发展成创业项目,得到投资,甚至独立发展。由于员工的行业背景和领域专长,大部分项目还是和公司的核心业务相关,所以这些项目最终很容易被合并进公司内。但也有一些内部创业项目成功自立门户的案例,而公司则成为股东。此外,也有一些公司,即使没有运营类似计划,也在积极地通过成为员工创业项目的试点合作伙伴或付费用户来支持创业。员工有动力去做他们真正感兴趣的事情,雇主也可以因及早采用创新解决方案而受益。

2. 建立生态

显然,想要成为一个具有创业精神的公司,人才流失是代价。有能力的员工离职已经是一种损失,而大面积人员流动也势必会造成高昂的招聘和培训成本。但是,如果我们眼光更加长远一些,局面可能会有所不同。

首先,如果同一家公司不断出现越来越多的成功创业案例,具有创业精神的标签将会为雇主带来强大的品牌效应,从而更容易吸引志同道合的人才加入,节省了招聘成本。此外,除了公司内部投资工具可以提供的资金外,很多早期VC也喜欢在创业型公司内进行部署,好的创业项目则会比外面单打独斗的创业公司更轻松获得更好的发展资源,以及快速成长的机会,并取得成功。与此同时,在校友计划的支持下,信息和资源的交流也会更加通畅,一代又一代成功退出创业者们也会将他们的资金和经验重新投入到这个内部的生态系统中,帮助更多人启动创业计划,周而复始。

那么成为一个具有创业精神的公司带来的,不仅是吸引更多人才的声誉,还有高质量的投资机会,以及一个潜在的独角兽网络。现在,你觉得鼓励内部创业到底是利是弊呢?

实际上,各个科技公司已经尝试和实践了很多创新的人才管理方案,远多于笔者在这篇文章里提到的。尽管它们具有不同的形式,但始终贯穿着一个原则,就是“以人为本”。关心员工的身心健康、培养学习文化、支持个人发展看起来都是从员工利益出发,但这些措施也同时也在不断地反作用于强化公司价值并提高业务绩效,彼此成就,从而形成一个良性的循环。

注:本文作者目前就职于欧洲科技风投行业。

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