国企公司“三重一大”审计思路与方法

国有企业“三重一大”审计思路与方法

    近年来,国有企业改革发展中暴露的重大资产损失、腐败问题等大多与决策管理合规性不强有关。作为企业内部管理的有力助手,在促进公司有效治理、防范经营管理风险、提升内部控制水平方面,内部审计应该当仁不让。实践中,无论从重要性原则判断,还是基于风险导向分析,都应将“三重一大”作为国有企业内部审计的重要内容,通过“三重一大”审计延伸至对企业战略管理、经营管理、重点项目推进等事关企业发展命脉重大事项的审计,提高内部审计层次站位,不断树立威信,提升审计工作价值,使内部审计成为国有企业健康运营的坚强支撑者和有力护航者。
    一、“三重一大”管理存在的主要问题
    (一)事项未上班子会讨论决策
    根据“三重一大”管理规定,凡属“三重一大”事项,必须经企业领导班子会议集体讨论决策。但实践中,经常出现“三重一大”事项未经集体决策的情况:一是有意规避。规避集体决策,领导自己拍板决定或由分管领导和一把手商量后决定,直接违反“三重一大”决策规定。二是授权下放。将部分“三重一大”事项的决策权下放给企业专业委员会或分管领导,形式上符合授权管理规定,但实质上违反“三重一大”集体决策要求。三是忽略遗漏。实际操作中,部分企业因管理精细化不足或疏忽,对重大事项通过业务条线决定和传签的方式进行审批。
    (二)事项决策未遵守规定流程
    “三重一大”决策流程包括:“三重一大”会议前期必备管理程序的履行、召开“三重一大”会议集体讨论决策、报请主管部门或国资监管部门等外部监管机构审批(如需要)。凡不满足上述流程,或每个流程中的相关部分不符合既定规则的,该“三重一大”决策流程就不符合相关规定。通常包括三种情况:一是未经主管部门或国资监管部门审批。未经批准将国有资产或股权作为激励或奖励进行分配,或决定企业合并、分立、转让、改制、合作等涉及国有资产变动行为,违规发放薪酬、补贴等。二是集体决策前未经必备流程。包括国有资产出售、转让、处置等未经有效资产评估流程,重大项目未经项目可研评估,项目缺少专家委员会专业意见,干部提拔未经酝酿、民主推荐、评议、考察、公示等干部管理流程,涉及职工利益事项未通过工会、职代会或其他渠道听取职工意见等。三是“三重一大”会议决策流程不规范或与规程不符。包括到会人员不满足应参会人员的2/3以上、会议材料不完整、发言顺序倒置、未记录每位参会领导意见建议、列席会议人员参与讨论和决策、缺乏会议纪要等。
    (三)事项议而不决或久拖不决
    “三重一大”上会讨论后,一般会得以通过或补充材料后通过,但实际中也有特殊情况:少数议题因各种原因,会议讨论后没有明确通过或不通过,之后便没了下文,半途终止;有的议题上会后反复修改、反复上会,最终却不了了之。
    (四)决策没有得到有效落实
    部分企业缺乏“三重一大”决策后的跟踪督办机制,存在部分事项决策后执行不到位或执行走样,甚至未落实的情况,这不但直接影响企业发展或项目推进,也严重影响“三重一大”决策的严肃性和权威性。
    二、“三重一大”审计思路与方法
    目前,有关内部审计机构对“三重一大”的审计侧重于获取“三重一大”决策统计表,或根据班子决策会议纪要,从正面审查印证会议决策过程的有效性,但上述方式只能重点检查“三重一大”上会决策不遵守程序及决策后没有有效落实等问题,对于“三重一大”未上会决策及议题久拖不决或议而不决等问题则难以查证,从而产生较大审计风险。对此,综合运用事项追踪法、流程穿行法和跟踪比对法,可以达到事半功倍的效果。
    (一)事项追踪法
    通过追踪属于“三重一大”议题的事项,检查是否上会集体决策。“三重一大”事项属于企业管理行为,凡是管理行为,过程均有迹可循。同样,“三重一大”从产生到最后审批,均会在企业内部留下管理痕迹,以此为切入点,可梳理出审计期间企业存在的“三重一大”事项。
首先,获取企业有关经营管理文档记录。一方面要获取公司层面的资料,包括公司战略规划文件、年度工作计划和工作总结、战略执行报告、月度或季度经营管理会议纪要和会议资料;另一方面要获取业务资料,即公司内部各专业委员会会议纪要和会议资料、分管领导组织的专题会议纪要和会议资料、相关部门重点工作跟踪管理资料、部门工作会议纪要。通过上述资料文档的检查,可从中查

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