讲这个题目的时候，我非常难受，本以为没有机会来谈这个问题，想想还是要讲讲，不能因为缺乏人认可就停止自己的脚步：
记不清什么时候，我们的工作开始有了规划，但觉得没有规划，工作的方向感又不行，因此作为单位的财务部门陆续建立了一些未来的愿景，一晃很多年，也做了一些事情。
向前推10年左右的时间，我们大致经历了三个阶段，所谓的三个三年计划：
2014-2016年的内部银行计划，将业务划分为业务板块，配合公司事业部和板块管理，反映板块经营和资产数据 ，划块管理，为公司评价打了了基础；
2017-2019年的资金细化管理，将资金的收和支做好对应管理，进一步细化购和销的对应关系，细化资金类核算数据 ，对资金管理从余额提升至合同，提升项目、提升至合同条款；
2020-2022年的会计新格局的规划安排，我们重点实践了事业部会计、共享中心、RPA 技术运用、财务BP试点等方的工作
时至今日，按照常规，我应当没有什么想法，但职业的冲动和规划的冲动，势必影响我的有关看法，人无预则废，事无立则耽，从2023-2025三年规划我早已有了安排，没有大的愿景，只是内涵的变化 ，希望有所实现。
1、从数据管理到赋能
目前我们达到时的数据管理是以数据推送为标志的，通过推送已经满足经营管理者多数的需求，但在融合方面缺乏交流，不能提供经营方面的数据 ，对于财务提供的数据，经营部门对于其中的一些问题不能释怀、正确处理、拖延严重。
数据赋能实际上是双向的，业务与财务要共同融合，会计数据要结合业务热点和痛点进行工作。
对于管理数据，公司各部门要建立运用的场景和规则，通过数据来调整政策，调整管理规则。
2、从管理系统溢出到参与管理系统构建
现在财务对公司的影响主要是财务系统数据的溢出，比如我们向经营 部门提供了债权的数据 ，向采购部门提供了债务的数据，实际 上部门自己没有数据 ，严重依赖财务系统 ，自己的系统未能建立，这一块例子很多，比如结算、合同等，另外通过工作融合，我们尝试介入了结算和库房的的管理，一定程度上弱化了业务部门的能力和影响。
生态和人员的变化，催生了管理系统的构建，业务和管理部门不能依赖财务系统 ，作为会计人，要积极参与有关工作，这 是一种趋势，也是一种进步，参与有关工作，有利于推动有关工作的提升，增加协调的和谐度。
3、从资金管理至资本管理的提升
资金管理解决的公平性和效率的问题，到一定程度这两种诉求都不重要，企业根本问题是资本问题，这一块我们已经认识到，对于单位根本上要重视，会计工作不能着眼于事后形成的数据 ，要靠前参与，要关注台套订单项目和固定资产投入的数据 反馈，影响资本性支出的决策。
规划的问题肯定不是临时起意，实际上也是深思熟虑的，希望在合适的时候，带领团队共同做一些事情 ，希望大家信心在，能动性在，勇气在，希望生态能够改变，一切向善，一切向好。
各位达人，我们的未来，大家请给予 指导！！
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