交流发言：从华为“三把刀”谈如何“赢在中层”
提到华为公司，很多人都知道它的“狼性企业文化”。这也是成就华为全球领先科技公司地位的重要因素。在员工管理方面，华为也有著名的“三把刀”理论，即：高层砍掉手和脚，中层砍掉屁股，基层砍掉头。
第一把刀：砍掉高层的手和脚。因为高级干部的职责是洞察市场，规划战略、统筹项目，留下脑袋就够了，琐碎事项应该留给下面的人去做。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。
第二把刀：砍掉中层的屁股。中层干部在一个企业中担负着承上启下的责任，至关重要。一个企业战斗力要强，腰部要有力，而腰指的就是中层干部。砍掉中层干部的屁股的含义是：首先，要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，是要中层干部走出办公室，不能整天屁股坐着椅子，打打电话听听汇报就了事。要走出办公室，下一线，临现场，将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。
第三把刀：砍掉基层员工的脑袋。砍掉脑袋不是不让员工进行思考，而是减少不必要思考而带来的效率降低。要做到让员工减少不必要的思考，那么公司就必须有完整的规范化流程制度和规则。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。
对应这“三把刀”理论，华为还有三个分层驱动模式，就是“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感”。即对基层员工，通过机会牵引和利益驱动来保持饥饿感；对中层干部，通过绩效末位淘汰、循环流动赋能来保持危机感；对高层管理人员，通过梦想牵引的方式来激发使命感。在这里我们重点介绍一下华为对中层管理的两项重要机制。第一是末位淘汰制。华为明确规定：绩效目标完成率低于80%的中高层管理人员、以及绩效目标完成率排名后10%的管理人员要降职或者调整。曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！而许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。华为之所以有敢于拿下不合格干部的底气，就在于华为有着完善的后备干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来。形成了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化。第二是干部循环流动制。首先，横向岗位流动，是针对经营、研发和职能等管理岗位，有序地促进优秀干部横向跨体系流动，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，实现干部跨体系的之字形成长、而不是在同一领域一直向上的烟囱式成长；其次，纵向岗位流动，是促进机关与一线干部间的纵向循环流动，以提升机关干部的业务管理技能、增强一线干部的作战管理能力，不仅有利于传播管理技能、实现均衡发展，而且有利于干部的快速成长，正所谓猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡。第三，奔赴新业务岗位，有序地引导在成熟业务中有经验的干部，投身到发展初期的新业务中、接受新挑战，在为公司建新功的同时、拓展个人成长空间，实现公司发展与员工成长的双赢。
华为的这些管理方式和我市近期开展的“赢在中层”和差异化考核行动理念十分契合，他们的成功经验也可以给我们下一步的深入推进带来很多有益的启示。要“赢在中层”应该有四个时刻保持。
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