中国长城工业集团有限公司
关于进一步加强干部队伍建设的意见
（征求意见稿）
加强干部队伍建设，事关公司发展战略的实施与落地，事关公司核心能力和执行力的提升。按照《集团公司领导班子和领军人才队伍建设规划纲要》和《长城公司“十三五”规划》的相关要求，结合《集团公司领导人管理规章制度汇编》、《长城公司关于领导人员管理规定》（长人【2016】173号）、《薪酬管理办法（试行）》（长人【2016】102号）等文件精神，为进一步加强公司干部队伍建设，促进公司发展，提升公司活力，凝聚公司核心竞争力，现提出如下意见：
一、保持清醒认识，找准工作方向
近年来，公司高度重视干部队伍建设，干部整体素质与能力逐步提升、趋势向好。但同时，要清醒认识干部队伍建设中存在着的突出问题，必须对标对焦、有的放矢，着力解决好与新形势、新要求不适应的突出问题：一是着力解决干部梯次配备不优的问题。表现在担任中层副职以上领导干部年龄偏大，公司老中青干部年龄、职级梯次占比配备不够合理。同时，还存在后备干部培养不够、部分子公司干部后继无人的现象，存在人力资源使用效率、效益不高、人才浪费的现象。二是着力解决市场意识不强的问题。表现在“
适应市场、把握市场、创造市场、引领市场”的意识不强，贯彻公司经营发展战略所需具备的市场策划能力、市场敏感性不够，为新业务配置资源的主动性和能力不足。三是着力解决担当进取精神不振的问题。表现在怕担风险，遇到复杂或易产生矛盾的问题，找领导汇报得多，自己想办法解决得少；向外推得多，勇于揽得少；对分配的工作任务，拖拉推诿应付得多，积极主动完成得少。四是着力解决业务模式创新不够的问题。表现在对本部门、本岗位相关的国家政策法规学习不够，习惯于几十年来形成的经验，对新的商业模式、业务模式探索性不够，固步自封、安于现状、动力不足。五是着力解决团结协作合力不足的问题。表现在大局意识不强，分工分家的思想严重，部门保护主义藩篱、本位主义壁垒形成的合理免责性不协作、慢协作无法有效破解，造成团结协作、共克时艰的氛围不浓。
二、畅通干部渠道，坚持互通流向
针对问题导向，完善从严管理干部队伍制度体系，形成能上能下、能进能出的选人用人常态机制，高标准、严要求、快节奏地让干部动起来、活起来，从而激发干部干事创业的激情，增强担当负责的勇气，努力构建能者上、庸者下、静者动、劣者汰的用人机制，突破不拘一格选人用人体制性障碍。
（一）畅通提拔渠道，完善考核评价机制。
坚持让干得好的评得好，能力强的选得上，作风实的出得来，拓宽选人用人渠道：职能部门正职原则上应有下一级两个岗位的工作经历；业务部门正职原则上需有驻外工作满1年以上工作经历；鼓励部门副职到市场营销、驻外一线磨练品质、积累经验，优先提拔使用那些政治素质过硬、能吃苦、善管理、能成事的部门副职到正职岗位。鼓励年轻员工在拓展市场中积累经验，在坚苦环境中磨练意志，在急难险重中增长才干，把工作业绩好的优秀年轻员工选拔到中层岗位上，激发年轻员工干事创业的激情和活力。鼓励年轻员工结合各自特长，勇于自荐，勇挑重担，主动作为。公司可采取公开竞聘的方式，选拔部门副职，有驻外经历、子公司任职（挂职）锻炼经历的人优先考虑。
（二）畅通退出渠道，建立领导干部退出机制。依据长人【2016】102、173号文件精神，建立领导干部正常退出机制:
考核评价为不称职的应调离领导岗位，连续2次年度考核中被评定为基本称职的应进行岗位调整,对开拓进取精神不强、职工威信不高，视情况及时予以调整（免职降职）；离退休年龄不足5年的，原则上不再提拔为中层领导干部，在部门正职岗位工作，且离退休年龄不足3年的，原则上纳入退出中层领导岗位。同时，根据不同类型、不同层次、不同岗位领导职务的特点，对于退出的优秀中层领导岗位的人员，可委派到子公司担任专职董事、专职监事或专职科技委专家，真正做到退而不休，老有所为。
（三）畅通平行渠道，建立复合型技能人才队伍。结合工作需要、干部特点、业务专长，统筹考虑干部任职、轮岗、挂职、回避交流，努力做到人岗匹配、人尽其才。一是立足于改善，实施频广结合的任职性交流。加大干部调出、调入占频率和力度，针对性培养总部、市场部门干部组织协调、宏观决策、理论武装、服务发展等方面的能力，不断提升干部综合素质。二是立足于活力，实施刚柔结合的轮岗性交流。明确原则上在同一岗位任职满5年但不满10年的应当进行交流轮岗，任职满10年的必须交流轮岗。三是立足于锻炼，实施纵横结合的挂职性交流。加强领导干部在总部与子公司、业务部门与职能部门、业务部门之间、职能部门之间的交流，离退休年龄不满5年的可暂缓交流；轮岗交流在同级岗位之间，履行新的岗位职责；挂职交流在不同单位之间，时间原则为1至2年，挂职干部原则上安排实职，日常管理以挂职单位为主。
三、强化执行精准，坚持重心准向
按照新时期干部使用“四化”的标准和要求（革命化、年轻化、知识化、专业化），着力强化干部的培养和使用。
（一）强化培养定制化。根据干部年龄段和知识结构的差异，每年初制度《干部培训计划》，对各类型干部量身定制学习菜单，采取分段式、案例式、研讨式、体验式等
多种方法，积极有序推进干部的培训工作，严格培训考核，强化结果运用，为企业加快发展提供智力支撑。
（二）强化使用效能化。一是要注重专长发挥。在安排具体岗位时，充分结合所学专业、爱好专长，统筹安排到业务性强、能够锻炼本领、施展才华的岗位工作，整合老中青梯次干部的个人专长，发挥激励效应。二是要注重工作实绩。注重从实践中发现和使用干部，对于德才突出、发展潜力较大的干部，积极为他们搭台阶、竖梯子。
（三）强化纪律严肃化。坚决执行组织决定、服从组织安排，自觉接受组织的监督和检查。拒不执行组织分配、调动、交流等决定的，依据《党纪处分条例》第六十五条，给予警告、严重警告或者撤销党内及行政职务处分。
四、夯实力量保障，坚持支撑定向
（一）加大年轻干部使用力度。按照年龄梯次结构和专业、学历、职称结构要求，大力培养选拔年轻优秀干部，努力形成和保持中层干部队伍以35-40岁为主体，35岁以下50岁以上为重要组成的合理结构，使干部队伍形成与发展相适应的能力结构、年龄结构和素质结构。对有发展潜力、年龄在35岁左右的中层副职可以安排相应岗位主持工作，使其在实践中全面提高领导能力。
（二）加大后备干部培养力度。做到四个严格：严格确定。
参考《集团领导班子后备干部管理办法》（天科党组【2006】31号），后备干部年龄应以30-40岁的干部为体。严格选拔。采取对标筛选、部门推荐、党委议定、入库管理的方式选拔后备干部。严格培训。建立后备干部库，有计划地加强后备干部的理论学习和实践锻炼，采取定期轮岗方式，安排后备干部到艰苦岗位、境外驻守、经营一线挂职锻炼、多职位锤炼，全方位、多角度加强对后备干部的培养。严格管理。每年对后备干部进行一次考核，把考核结果作为后备干部培养、使用、调整的依据。新提任的干部原则上要从后备干部中选拔。对德才兼备、实绩突出、群众公认的后备干部，根据工作需要，适时任用，防止备用脱节和长期备而不用的现象。
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