党委书记、院长关于现代医院管理的心得体会
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政府对医院运行管理的每一个制度体系和制度安排都与现代医院管理运行息息相关。现代医院管理制度大纲性的框架体系建设完成后，政府相关部门应作出相应的统筹安排，而医院本身也要建立相应的管理制度去适应政府的要求。
一、外部需要全局规划
医院一方面代表政府履行医疗卫生服务的社会职责，另一方面在市场经济的体制下运行，医院无法忽视其置身医疗市场的现实情况。审计部门和监察部门在进行相关检查时，如果采用与学校和政府文化部门完全相同的标准进行评价，医院就会出现很多不相一致的问题。出现这些问题的根源是我们没有相应的立法。假如目前立法有困难，在现代医院制度建立的过程中，至少应该出台相关的部门条例，这是医院在运营过程中可遵循的基本规则。
现代医院管理制度绕不开区域卫生规划的问题。目前有些地区三级医院的比例太高，而缺少甚至完全没有二级医院，这势必导致区域内医院间患者转诊的困难，最终造成很多不需要长途转运的患者进行了长途转诊。这就需要恢复到正常的区域卫生规划，打造区域性医疗中心或者启动“三级特等医院”评价。
在分级诊疗体系建设过程中，不管是建设国家级医疗中心，还是建设区域性医疗中心，都是解决分区域诊疗非常重要的手段。医疗中心的建设需要规划，?而不是将每个医院都做成医疗中心，否则就会造成无序的竞争，而无序的竞争是医生制造医疗需求和医疗费用过快增长的一个重要因素。
另外，要制定责权清单。清单是最容易执行的、非常明确的标准。清单也是制度的一个补充。清单是有了制度这个导向后，我们在一步一步实施过程中的一个个具体目标。在清单的制定过程中还是要坚持以问题为导向，要解决难点问题，要解决我们基层医疗单位所解决不了的问题。
二、创新人力资源成本控制
院级领导干部的任命中央已有明确规定，建议从院级副职开始，就要按照中央要求从严掌握，因为院级副职将会是正职的后备军，从长远来看副职对学历、专业素养要求更高，医院的副职不能成为公务员转岗的通道。关于中层干部的岗位设置，建议编制部门只对核心的职能部门的职岗进行管理，对业务部门及负有管理职能的业务科室的干部设置及任用交由医疗单位自行决定。
由于医院之间存在竞争关系，医院需要不断地降低人力资源成本。这就造成现在很多医务人员和院长都疲于奔命，医务人员的工作压力已经到了极限。这实际上是我们在制度设计上出了问题。目前医院评审过程中有床护比和床医比考核，但是这些不是强制性的规范。我们应该学习发达国家的做法，以在院患者数为依据，配备相应的医护人数。
以美国加州为例，要求6名患者配1名护士，晚上15名患者配1名护士。这样看似增加了医院的人力资源成本，实际上这是在维护患者的安全和医务人员的利益。这就需要政府充分利用其强大的行政干预手段，制定医疗机构等相关部门需要共同遵守的规则。在这种机制下，物价、医保等部门在价格调整方面也会跟进，从而避免因医疗机构自由竞争和人力资源成本控制而造成的医务人员长期超负荷运行的问题，进而维护患者的安全和医务人员的权益。
三、增强自主决策权限
目前医院院长能够决定医院内某个科室某个医生的收入分配，但是医院院长被赋予的收入分配权有多大呢？***总书记提出“两个允许”：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平；允许医疗服务收入扣除成本，并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。这就需要我们在制度安排上，在国家层面进行协调。
在公立医院人事制度改革中，要进行制度安排，增强用人单位在招录时的自主决策权限。同时解决已招录人员的相关待遇。目前编外人员的医保、养老、提干都存在政策问题。以我院为例，有些编外职工已工作十多年，有些优秀的人员如果不进入管理岗位就有可能流失，但是组织部门有明确规定，编外人员不能提干。另外，编外人员的医保、社保目前是按社会灵活就业人员进行管理，?保障水平太低，导致了人才引进的困难。
四、建立合理考核指标
医院的现代医院管理制度还要清晰地确定什么叫“现代医院”，没有清晰的定位就不能进行考核。比如，以我们自己医院为例：有些员工是教授，有些员工是主任医师，而另一些员工既是主任医师又是教授，如何对他们进行评价才合理呢？医院不是以论文作为唯一的评价标准，而是以大数据为依据，对手术量、CMI值、手术并发症、住院时间、费用负担等进行量化考核，这些才是临床主任医师需要考核的指标。还比如，一个医院的质量考核体系是从上到下还是从下到上？医院不能仅仅依靠管理层、靠院长来质量的提升。一个优秀的现代医院应该是通过基层实践者来进行质量自我管理的组织，每个岗位都应该在进行绩效管理和质量控制。另外，现代医院管理应该以数据管理为依据，无论是做决策还是做流程优化，?还是政策的出台都需要以数据为依据，而政策的出台也要使数据得到优化。
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