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小微信贷项目合作到2006年9月，已经进行了10个月，业务有了新的变化。
这种变化从外部看，业务在市场上逐渐升温，客户逐渐接受业务，开始相信银行真能够给个体户放贷款了。持续营销，持续放贷，市场有了反馈与认可，小微信贷业务申请量逐渐增加。
从内部讲，小微信贷产品更加丰富了。由单一的微小贷款业务，发展成了快速贷款和小额贷款三类业务并驾齐驱。小微信贷团队岗位，除信贷员、后台岗位外，还增加了主管岗位，形成了一个完整的支行团队管理架构。
业务发展的变化，信贷员能力增强，绩效考核办法当然也要随之调整优化。
一是发放贷款笔数梯档变化，微小贷款业务变化由7档调整为5档。
梯档阶梯由原来的1-4笔，5笔，6-9笔，10-15笔，16-20笔，21-25笔，25笔以上，调整成为1-3笔，4-5笔，6-9笔，10-14笔，15笔以上。在单笔奖励金额方面，除基础任务档外，也分别提升至80元、120元，150元，200元。这个调整大大提升了信贷员平均发放贷款档次的奖励标准。也因此促进了信贷员的业绩发放，保障信贷员的绩效收入。
二是区分产品，增加了新产品的奖励标准。根据产品难易程度与操作流程不同，不同贷款产品，设定了不同的奖励标准。
快速贷款主要针对5万元以下简单的贸易型客户，尽职调查简单，操作流程从简，所以较标准的微小贷款奖励标准低，发放5-7笔时，每笔奖励50元；当发放到8-14笔时，每笔贷款奖励90元；当发放15-20笔贷款时，每笔贷款奖励120元；当发放到20笔以上时，每笔贷款奖励150元。
小额贷款一般金额较大，分析时间较长，流程相对复杂，所以奖励标准较微小贷款的奖励标准要高，最低奖励标准120元/笔，6笔以上奖励300元/笔。
以此激发信贷员开拓不同类型的业务种类，丰富产品，积累风控经验。
三是信贷队伍逐渐壮大，增加了主管岗位。第二套办法里对主管岗位的绩效进行了设计。根据主管职责，业务主管的绩效考核指标与支行贷款发放笔数、支行管理的贷款组合数量、支行微小贷款余额、支行培训的信贷员人数及支行完成贷款计划情况直接挂钩。
三个变化，也还有三个不变。不变的是对逾期贷款的提醒与处罚，还有对维护贷款的激励，对客户忠诚度的持续引导。
至此，小微信贷员的绩效工资由单一的信贷员和单一的微小贷款奖励，丰富成“小微+后台+主管”多岗位，“标准微贷+快速贷款+小额贷款”多产品兼顾的、适合当时业务发展阶段的绩效考核办法。
第二套绩效考核办法的优化调整奠定小微信贷管理的绩效考核基础，也使绩效考核管理走上了正轨。建立了公平透明的绩效奖惩标准，为信贷员工作指明了方向，最重要的是让基层看到了总行会根据市场与业务发展及信贷员能力水平定制绩效考核办法，这极大地提振了信贷员的信心，解决了后顾之忧。树立了总部的权威，为长久促进业务发展起到了不可替代的作用。
激励机制的作用无论是在企业中发展中，还是在业务线的持续促进中，都起着至关重要的作用。而如何根据发展阶段，定期调整优化则是一项长抓不懈的工作，这是一件很有意思的技术活。
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